BeMARKEが語る
新型コロナウイルスの流行やDX（デジタルトランスフォーメーション）のトレンドを受けて、「これまで通りの営業では遅かれ早かれ限界が来るだろう。BtoB企業の我が社であっても、デジタル活用を中心にしたマーケティングや営業の戦略方針を策定しなければならない。でも、何をどう考えれば良いか分からない」
このような悩みを持っている責任者の方は、少なくありません。
BtoBマーケティングの施策は、ある程度決まったパターンはあるものの、業界・業種・ビジネスの形態によって成果を出せる施策が異なります。
つまり、BtoBマーケティングの戦略を立案するとき、または見直そうとするとき、企業はまず自社のビジネスモデルとマーケティング・営業活動の特徴を知り、ビジネスモデルに適した施策を選択していかなければなりません。しかし、自社のビジネスモデルで効果的とされる施策を調べ上げるのは、大変な作業です。
そこで、BeMARKEではBtoB事業についてビジネスモデルを8つに分類し、各ビジネスモデルに有効とされている戦略をまとめました。
本記事を読めば、自社が属しているBtoB事業のビジネスモデルにおいて取り組むべき施策のイメージを掴むことができます。戦略設計の参考に活用してください。
BtoB事業は、大きく2つに分けて語ることができます。
BeMARKEでは、1つを顧客共創ビジネス、もう1つをプロダクトビジネスと定義しました。自社がどちらに属するかを、各解説をもとにまず確認してみてください。
| ビジネス分類 | 顧客共創ビジネス | プロダクトビジネス |
|---|---|---|
| 概要 | 個別に具体的な企画提案を行うビジネス | 決まった範囲でプロダクトの機能やできることを説明するビジネス |
| 価格の傾向 | 高単価 | 低単価 |
| 受注頻度の傾向 | 低 | 高 |
| 該当する業種イメージ | ・コンサルティング ・システム開発 ・Webサイト・動画制作 ・自動車部品 ・機械・電子部品 ・原材料・素材 |
・オフィス用品 ・SaaS ・汎用的な工業部品 ・広告媒体 ・個別の企画提案をしないコモディティ化した商品（他社と差別化されていない類似した内容の商品・サービス） |
| 施策の傾向 | 自社のソリューションと相性の良い見込み顧客の獲得 | 見込み顧客との接触量および商談創出数の最大化 |
※上記の業種イメージは変わる可能性があります。例えばプロダクトビジネスに分類している業種であっても、顧客共創ビジネスのようなあり方を目指した営業・マーケティングの仕組みを作っている企業であれば、分類は変わります。あくまで一般的な業種の傾向を記載しているという点についてご了承ください。
顧客共創ビジネスは、営業がお客様に対し、個別に具体的な企画提案を行うビジネスのことです。
提供する製品・サービス自体は業種によって決まっていても、その内容はお客様の課題に応じて大きく変化します。お客様と企業がやり取りを重ね、提案内容を変化させながら商談を進めるのが顧客共創ビジネスです。
お客様の課題に応じて提案を行うため、顧客共創ビジネスは基本的に高単価であり、購入頻度も低いのが特徴です。
そのため、マーケティング活動においては、SEO施策によって見込み顧客をとにかく集めようとするよりも、自社のソリューションで解決可能な課題を持つ見込み顧客を多く集められるように注力します。
顧客共創ビジネスの分かりやすい例でいえば、コンサルティングが挙げられるでしょう。企業はお客様の状況について詳細にヒアリングし、課題解決のために具体的な提案を行います。これはお客様それぞれの事情によって異なる提案となるため、画一的な内容にはなり得ません。
他にも、お客様が自社の工場で稼働させる機械の部品を特注する場合、部品メーカーがお客様の状況を詳しくヒアリングし、「このような仕様でどうか」と提案を行うようなビジネスも顧客共創ビジネスに含まれます。
プロダクトビジネスは、例えばスキャナーという決まった製品を販売する場合に解像度や読み取り速度、書類の電子化などスキャナーで実現できることを説明するように、営業が定められた範囲でプロダクトの機能やできることを説明するビジネスのことです。
営業がお客様に個別に企画提案することが少なく、既にできあがっている製品・サービスをいかに多くのお客様に購入してもらうかを基本とするのがプロダクトビジネスです。お客様の購入の意思決定は、スペックや価格のみで判断されます。
プロダクトビジネスは、商品の特徴や価値が分かりやすい、あるいは利用するお客様が知っていて当然の仕入れ品を販売するケースが多く、BtoB事業のなかでは単価が低い傾向にあります。
そのため、マーケティング活動においては、見込み顧客との接触量および商談創出数を最大化することで契約数を増やさなければなりません。
先に挙げた以外にプロダクトビジネスの分かりやすい例をいうと、SaaS（インターネット経由で利用できる業務システム）が挙げられるでしょう。例えば自社がタスク管理のSaaSを販売している場合、個々のお客様の課題に応じてSaaSのシステムを作り替えるようなことはしません。市場にある複数のタスク管理SaaSの中から自社が選ばれるように、スペックや価格面で自社の強みを伝え、お客様に選んでもらうことがプロダクトビジネスの営業の役割なのです。
顧客共創ビジネスとは、営業がお客様に対し、個別に具体的な企画提案を行うビジネスであることをお伝えしました。
さらに、ターゲットの数・ソリューション提案の多さを軸にすると、顧客共創ビジネスを図に示したA～Dの4パターンに分類できます。
例えば、勤怠管理サービスを扱っている企業の場合、基本的にはどんな企業でも勤怠管理が必須であるため、極端な言い方をすれば企業すべてがターゲットになりえます。一方、特殊な糸の製造・加工を行っている企業であれば、ターゲットはその糸を扱って製品を製造してくれる業界の中でも一部のメーカーです。
ターゲットにできる層や規模が大きく異なるこの2つの企業では、取るべき戦略も変わってくることが想像できるのではないでしょうか。
同様に、お客様の要望を1からヒアリングして提案を行うのか、ある程度決まったパターンはありつつも随所にお客様の要望を反映するのかなど、ソリューション提案をどの程度行うかによってもマーケティングや営業の手法が変わってきます。
自社が顧客共創ビジネスを指向しているのであれば、自社がA～Dのどのパターンにあたるかを確かめましょう。その上で、有効とされる戦略・マーケティング施策を確認してください。
ターゲットの数が多く、お客様に対して個別に具体的な企画提案が必要な商材を扱う企業です。「企業にたまる知見をコンテンツ化して信頼を獲得する戦略」が向いています。
当てはまる商品・サービスの例は下記です。
|
・中小企業向けや専門特化のコンサルティング ・Webサイト・動画制作 |
ターゲットにしている企業が多く、ターゲットが業界メディアやGoogle検索で課題の解決法を模索する傾向にある場合は、コンテンツマーケティングが効果的な戦術です。
コンテンツマーケティングと一口に言っても、SEOを意識してアクセス数を増やすことを第一にしたコンテンツを発信するのではなく、営業やコンサルタントなど、社内でノウハウを持っている人間を巻き込み、業界のソートリーダーシップを取れる（業界の課題などを提示し、さらに解決策となり得るアイデアも主導する）ようなコンテンツマーケティングの実行が鍵となります。
なぜなら、無形商材は発注前にサービスの提供価値を判断することが難しく、売り手企業がプロジェクトの命運を委ねるに値するかどうか、ターゲット企業にとっては判断材料となるコンテンツが必要だからです。売り手企業が優れたコンテンツを発信することで、お客様からの信頼度を高めて受注につなげることができます。多くのお客様から信頼を寄せられるようになれば、業界の権威として独自の地位を確立できるため、さらなる受注が期待できるでしょう。
開始当初など、コンテンツマーケティングのみでは集客が難しい場合もあります。短期的に見込み顧客との接触量を増やしたい場合は、Web広告の利用も検討します。Web広告を利用する際は、セミナーやホワイトペーパーなど、ノウハウを伝えられるコンテンツへの誘導が大切です。
営業は、単価の低い有形商材を扱う場合よりも、お客様について深く理解した上でコンサルティングのような役割を担う必要があります。
具体的には、お客様の課題を顕在化させるための取り組みを行ったり、お客様の理想を可視化し実現するための企画を提案したり、お客様の企業内の人間関係を把握することなどが挙げられます。
コンサルティングのような活動を含むため、営業の再現性を高めることは一般的に難しいとされます。しかし、成約に至った商談を分析し、受注の要因となった訴求ポイントを営業資料に取り入れることで、各営業のスキルアップに利用できます。
同様に、受注の成功事例についてもコンテンツ化することで、営業全体が学びを共有でき、受注率やLTVの底上げにつなげることができます。
営業にかかるコストはプロダクトビジネスよりも大きくなる傾向にあります。そのため、事業の初期から全方位へのリード獲得を行うと、負担が大きくなりすぎる恐れがあります。初期は、顧客セグメント（業種、職種、ターゲットの役職レベル、企業規模、企業の成長フェーズなど）の選択と集中の判断が重要です。
| 施策名 | 内容 |
|---|---|
| コンテンツマーケティング（権威性獲得） | 業界や顧客にとって有益で先進的な情報をオウンドメディアや動画などのコンテンツで積極的に発信することで、企業への信頼を高める。 |
| ホワイトペーパー（権威性獲得） | 業界や顧客にとって有益で先進的な情報をホワイトペーパーにすることで、企業への信頼を高める。 |
| セミナー／イベント | 業界や顧客にとって有益で先進的な情報をセミナー（ウェビナー）やイベントで発信することで、企業への信頼を高める。 |
| 書籍出版 | 業界や顧客にとって有益で先進的な情報を書籍にして出版することで、企業への信頼を高める。 |
| SNS | FacebookやTwitterなど、コンテンツマーケティングと連動した広報活動（ブランディング）に用いる。 |
| リスティング広告 | 特定の課題意識がある（課題が顕在化している）見込み顧客を集める。 |
| 反響型インサイドセールス | 広告出稿や、有益なコンテンツの発信によって見込み顧客からの問い合わせを受け、商談・受注につなげていくインバウンド型のインサイドセールスを行う。 |
ターゲットの数が多く、お客様に対する個別の企画提案の内容が限定的である企業です。「企業にたまる知見をコンテンツ化して営業力を強化する戦略」が向いています。
当てはまる商品・サービスの例は下記です。
|
・電子部品（製造） ・汎用的なパッケージシステム |
ターゲット企業が多く、ターゲットが業界メディアやGoogle検索で課題の解決法を模索する傾向にある場合は、コンテンツマーケティングが効果的な戦術です。
コンテンツマーケティングと一口に言っても、SEOを意識してアクセス数を増やすことを第一にしたコンテンツを発信する訳ではありません。ターゲット企業の担当者がその道のプロの職種であることが多いため、売り手企業は営業や開発部門を巻き込んで質の高いコンテンツを用意する必要があります。
社内で困ったらあの企業のWebサイトを見よう、新入社員に質問されたときはこのWebサイトを紹介しようとお客様に思われる状態を作り、ソートリーダーシップを取る（業界の課題などを提示し、さらに解決策となり得るアイデアも主導する）ことが理想です。
お客様からの認知度を高めるだけでなく、実務で使える技術資料やカタログの配布を通じてお客様との接点を作り、頻繁に自社の存在を意識してもらえるよう試みましょう。
営業は、お客様の課題を顕在化させるための取り組みのほか、お客様の課題に合わせて商品を組み合わせてソリューション提案を実施する力が重要です。
製品ラインアップがお客様の予算や課題別で整理されていない場合は、成果を上げている営業と議論した上で、至急整理する必要があります。
この戦略に当てはまる企業は成熟産業（新興ではない古くからある産業）に属することが比較的多く、営業起点の案件創出が多いのが特徴です。そのため、SFAを用いた案件分析の仕組みや、コンテンツを用いた社内トレーニングの仕組みなど、営業を後方支援するセールスイネーブルメントの体制が整えば、売上拡大につながりやすいと考えられます。
より具体的には、マーケティング担当がWebをはじめとするマーケティング起点の案件創出を担いつつ、受注要因の分析、事例コンテンツの制作、クロスセル提案のパッケージングなどを行い、営業のソリューション提案をサポートすることが望ましいでしょう。
| 施策名 | 内容 |
|---|---|
| コンテンツマーケティング（権威性獲得） | 業界や顧客にとって有益で先進的な情報をオウンドメディアや動画などのコンテンツで積極的に発信することで、企業への信頼を高める。 |
| ホワイトペーパー（権威性獲得） | 業界や顧客にとって有益で先進的な情報をホワイトペーパーにすることで、企業への信頼を高める。 |
| 書籍出版 | 業界や顧客にとって有益で先進的な情報を書籍にして出版することで、企業への信頼を高める。 |
| 展示会 | 自社製品・サービスを認知してもらう場、接点を作る場として業界特化の展示会などに参加し、見込み顧客の情報を獲得する。 |
| 事例集の制作 | 商品・サービスの導入事例をコンテンツ化することで、営業全体のスキルアップの教材として、また営業活動における営業資料として活用する。 |
| リスティング広告 | 特定の課題意識がある（課題が顕在化している）見込み顧客を集める。 |
| 反響型インサイドセールス | 広告出稿や、有益なコンテンツの発信によって見込み顧客からの問い合わせを受け、商談・受注につなげていくインバウンド型のインサイドセールスを行う。 |
ターゲットの数は少ないものの、お客様に対して個別に具体的な企画提案が必要な商材を扱い、数百～数千万円以上の高単価の仕事を獲得するような企業です。「有力な見込み顧客に絞って接触し、営業活動を後方支援する戦略」が向いています。
当てはまる商品・サービスの例は下記です。
|
・システム開発（大手システム開発会社） ・広告（大手広告代理店） |
ターゲットが限定される場合は、特定のターゲット企業を重要な見込み顧客と定義し、集中的に接触するABM（アカウント・ベースド・マーケティング）が効果的な戦術です。
ABMはターゲットをピンポイントに狙う施策であるため、ペルソナとカスタマージャーニーマップの緻密な設計が重要になります。
この設計の時点で営業チームを巻き込み、協力関係を築くことが大切です。マーケティングチーム経由での案件が受注につながる成功体験を共有し、組織の隔たりを生まない工夫をすることで、マーケティング・営業が一貫した施策を行えるようになります。
新規開拓型のインサイドセールス組織を立ち上げる施策も考えられます。MAとアウトバウンド施策を組み合わせ、反応率の高いお客様から順にアタックしていく戦術です。
ターゲット企業から受注するには、経営者や役員などの決裁権者に接触する必要があります。しかし、決裁権者が自らWebで情報収集をして自社サイトに辿り着く可能性は低く、インバウンド型の施策で特定の企業からの問い合わせを狙うことは期待できません。狙い定めた企業に対し、作り込んだコンテンツを用意してアタックするアウトバウンド施策でもって、まずターゲット企業の社員とつながりを持ち、関係性を深めながら決裁権を持つ上役を紹介してもらう形が有効です。
コンペが前提の業種であれば、コンペに呼んでもらえるようお客様との関係性を維持する取り組みも重要です。しかし、すべての見込み顧客に営業担当が直接、足しげく通うことは難しいため、初回接触から関係性を維持し続けられるよう、メールマーケティングによるノウハウ発信も効果的です。
営業は、単価の低い有形商材と比較すると、お客様について深く理解した上でコンサルティングのような役割を担う必要があります。
具体的には、お客様の課題を顕在化させるための取り組みを行ったり、お客様の理想を可視化し実現するための企画を提案したり、お客様の企業内の人間関係を把握することなどが挙げられます。
コンサルティングのような活動を含むため、営業の再現性を高めることは一般的に難しいとされます。
しかし、受注の成功事例をコンテンツ化することでノウハウを共有でき、営業チーム全体の受注率やLTVの底上げにつなげることができます。また、間接的に同じ課題を持つ企業からの引き合いを増やす効果も狙えます。
ターゲット企業が限定されている以上、営業活動においては一度契約したお客様と長く付き合える関係性づくりが重要です。お客様に契約を更新してもらえるよう、アップセル・クロスセルの成功事例をコンテンツ化し営業に活用することで、お客様に取引継続のメリットを認識してもらう必要があります。また、MAを利用したメールの定期配信など、関係性維持のための施策の効率化も検討しましょう。
一度契約したお客様との取引を大きく発展させていくためには、お客様の社内組織図と、キーパーソンへの理解を深める必要があります。その際は、上場企業の役員氏名や組織図を閲覧できる、企業データベース機能搭載の名刺管理ツールが活用できるかもしれません。名刺管理ツールを活用することで、戦略的に特定の人や部署と接触する営業活動が可能になるでしょう。
| 施策名 | 内容 |
|---|---|
| ABM | 特定のターゲット企業を重要な見込み顧客と定義し、集中的に接触する施策を行う。 |
| 紙DM | 特定のターゲット企業を狙うため、代表や重役とのコネクションづくりのために手紙を用いてアプローチする。 |
| 開拓型インサイドセールス | 複数のターゲット企業に対し、インサイドセールスで自社のコンテンツを提示しつつメールやDMなどでアプローチする。反応が好感触であった企業から、重点的にアタックする。 |
| 業界誌への出稿 | 特定のターゲット企業からの認知や信頼を獲得する。 |
| SNS | FacebookやTwitterなど、コンテンツマーケティングと連動した広報活動（ブランディング）に用いる。 |
| ホワイトペーパー（権威性獲得） | 業界や顧客にとって有益で先進的な情報をホワイトペーパーにすることで、企業への信頼を高める。 |
| セミナー／イベント | 業界や顧客にとって有益で先進的な情報をセミナー（ウェビナー）やイベントで発信することで、企業への信頼を高める。小規模で開催し関係性向上に用いることもできる。 |
ターゲットの数が少なく、お客様に対する個別の企画提案の内容が限定的である企業です。「有力な見込み顧客に絞り、マーケと営業で協力して案件を創出する戦略」が向いています。
当てはまる商品・サービスの例は下記です。
|
・自動車部品（製造） ・電子部品（製造） ・原材料・素材（製造） |
ターゲットが限定される場合は、特定のターゲット企業を重要な見込み顧客と定義し、集中的に接触するABM（アカウント・ベースド・マーケティング）が効果的な戦術です。
ABMはターゲットをピンポイントに狙う施策であるため、ペルソナとカスタマージャーニーマップの緻密な設計が重要になります。
この設計の時点で営業チームを巻き込み、協力関係を築くことが大切です。マーケティングチーム経由での案件が受注につながる成功体験を共有し、組織の隔たりを生まない工夫をすることで、マーケティング・営業が一貫した施策を行えるようになります。
新規開拓型のインサイドセールス組織を立ち上げる施策も考えられます。MAとアウトバウンド施策を組み合わせ、反応率の高いお客様から順にアタックしていく戦術です。
ターゲット企業から受注するには、経営者や役員などの決裁権者に接触する必要があります。しかし、決裁権者が自らWebで情報収集をして自社サイトに辿り着く可能性は低く、インバウンド型の施策で特定の企業からの問い合わせを狙うことは期待できません。狙い定めた企業に対し、作り込んだコンテンツを用意してアタックするアウトバウンド施策でもって、まずターゲット企業の社員とつながりを持ち、関係性を深めながら決裁権を持つ上役を紹介してもらう形が有効です。
ターゲット企業がメーカーの場合には、ニーズを素早く察知するため、または接触後に関係性を維持し続けるために、メールマーケティングによるノウハウ発信も効果的です。
ターゲット企業が新規で部品や素材の導入を検討するとすれば、新製品の企画開発や、生産ラインの設備投資が決まった場合などが考えられます。
メールマガジンのURLクリックや開封率、読まれているWebサイトのコンテンツなどから、今関心を持たれているテーマが何かを読み解くことで、ターゲット企業のニーズの芽生えを察知し、素早くアプローチすることができます。
営業活動は、お客様の課題を顕在化させるための取り組みのほか、お客様の課題に合わせて商品を組み合わせてソリューション提案を実施する力が重要です。
製品ラインアップがお客様の予算や課題別で整理されていない場合は、成果を上げている営業と議論した上で、至急整理する必要があります。
この戦略に当てはまる企業は成熟産業（新興ではない古くからある産業）に属することが比較的多く、営業起点の案件創出が多いのが特徴です。そのため、SFAを用いた案件分析の仕組みや、コンテンツを用いた社内トレーニングの仕組みなど、営業を後方支援するセールスイネーブルメントの体制が整えば、売上拡大につながりやすいと考えられます。
より具体的には、マーケティング担当がWebをはじめとするマーケティング起点の案件創出を担いつつ、受注要因の分析、事例コンテンツの制作、クロスセル提案のパッケージングなどを行い、営業のソリューション提案をサポートすることが望ましいでしょう。
一度契約したお客様との取引を大きく発展させていくためには、お客様の社内組織図と、キーパーソンへの理解を深める必要があります。その際は、上場企業の役員氏名や組織図を閲覧できる、企業データベース機能搭載の名刺管理ツールが活用できるかもしれません。名刺管理ツールを活用することで、戦略的に特定の人や部署と接触する営業活動が可能になるでしょう。
| 施策名 | 内容 |
|---|---|
| ABM | 特定のターゲット企業を重要な見込み顧客と定義し、集中的に接触する施策を行う。 |
| 紙DM | 特定のターゲット企業を狙うため、代表や重役とのコネクションづくりのために手紙を用いてアプローチする。 |
| 開拓型インサイドセールス | 複数のターゲット企業に対し、インサイドセールスで自社のコンテンツを提示しつつメールやDMなどでアプローチする。反応が好感触であった企業から、重点的にアタックする。 |
| 業界誌への出稿 | 特定のターゲット企業からの認知や信頼を獲得する。 |
| 展示会 | 自社製品・サービスを認知してもらう場、接点を作る場として業界特化の展示会などに参加し、見込み顧客の情報を獲得する。 |
| 事例集の制作 | 商品・サービスの導入事例をコンテンツ化することで、営業全体のスキルアップの教材として、また営業活動における営業資料として活用する。 |
プロダクトビジネスは、営業が定められた範囲でプロダクトの機能やできることを説明するビジネスです。
扱っている商品について企業が直接販売しているか、代理店などを挟んで販売する間接販売であるかの軸と、営業が介在するかしないかの軸で、さらに4つのビジネスモデルに分類できます。
従来のBtoB企業の販売は、情報提供、興味関心の引き出しと育成、受注に至るまで、営業が多くの役割を担っていました。しかし、当たり前にWebを利用して情報収集を行うことが増えた昨今では、Web上のやり取りのみで購買が完結する仕組みが成立するようになり、営業担当者の介在が必要ないケースも増えてきています。
また、企業が直接ターゲット企業に販売を行う場合と、間に別の企業を通す場合とでは、当然ながらビジネスモデルは変わってきます。
プロダクトビジネスを指向している企業であれば、自社が4項目のどれに当たるかを確かめましょう。その上で、有効とされる戦略・マーケティング施策を確認してください。
自社の商品・サービスをターゲット企業に直接販売しており、営業が介在せずWeb上で購買が完結するプロダクトビジネスです。「Web上でのコミュニケーション手段を充実させる戦略」が向いています。
当てはまる商品・サービスの例は下記です。
|
・セルフサーブ型のSaaS ・ECで販売できる汎用的な工業部品 |
サービス選定のためにお客様自らの情報収集が一般化したこと、および顧客獲得コストを削減する観点から、営業が介在せずにWebで完結する販売手法を営むSaaS企業が増えています。このモデルはPLG（プロダクト・レッド・グロース）と呼ばれます。
サービスを理解するためのWebコンテンツが大量にあり、無料トライアルも営業を介さず実施ができ、とにかく顧客獲得コストを最小化してWebベースで事業を拡大させていく手法です。
また、汎用的な工業部品を製造するメーカーにおいても、追加受注商品を中心にECで販売する動きがあり、営業が介在しない販売手法を模索しています。
お客様が製品そのものに魅力を感じていない場合は、無料トライアルから有料プランへの移行は起きず、工業部品の追加受注も生じません。まずは魅力的な製品づくりを行い、製品の磨き上げにリソースを集中的に投下する必要があります。
顧客獲得コストを最小化しながらも継続利用を前提とすることで利益を出すモデルとなっているため、自社が抱えている課題について理解を促すコンテンツや、ヘルプサイトの充実、リピートや継続利用を促すためのメールマーケティングの仕組みなど、お客様とのコミュニケーションを可能な限りテクノロジーで代替する仕組みの整備が必要です。
営業が介在しない場合、価格設定の背景にある提供価値の説明はすべてWeb上で行われます。お客様は自らWebを見て、Web上の情報のみで購買するかどうかを判断することになります。しかし、掲示されている価格表の金額が投資対効果に見合わないと判断された場合、個別の交渉の機会がないため、そのまま離脱されてしまいます。
お客様によって、「この製品・サービスであればこの金額まで出せる」という投資対効果の判断は異なります。営業が介在している場合であれば、お客様からじかにヒアリングを行い、お客様のニーズを見極めながら柔軟な対応で受注につなげることもできるでしょう。こういった営業担当のスキルを生かした属人的な営業活動は、テクノロジーで代替することが難しい領域です。
対応策としては、お客様が投資対効果の面から検討できる金額のプランを用意するなどが考えられます。営業が介在しないWeb完結型のビジネスでは、見積もりシミュレーションを整備したり、標準プランを複数設計するなどの工夫を行いましょう。
| 施策名 | 内容 |
|---|---|
| コンテンツマーケティング（SEO） | SEOを考慮した有益なコンテンツを発信して検索上位を獲得し、多くの見込み顧客を集める。 |
| 交通広告 | 特にタクシー・電車広告など。認知拡大のためにオフラインでも広告を出稿する。 |
| ディスプレイ広告 | 課題についてまだ意識していない見込み顧客を集める。 |
| SNS広告 | 主にFacebook、TwitterなどのSNSに広告を出稿する。課題についてまだ意識していない見込み顧客を集める。 |
| リスティング広告 | 特定の課題意識がある（課題が顕在化している）見込み顧客を集める。 |
| 外部メディアへの出稿 | 商品の比較サイトなどに出稿し、既に課題意識がある見込み顧客から認知を得る。 |
| ヘルプサイト | 見込み顧客の課題や疑問を人を介さずに解決できるコンテンツを設置する。購入前のよくある質問への回答や、導入事例など。 |
自社の商品・サービスの販売をターゲット企業に販売する際、間に別の企業を通す間接販売であり、営業が介在せずWeb上で購買が完結するプロダクトビジネスです。
他社が運営するモール型のECサイトに出店し、定型的な商品を販売するBtoB事業です。BeMARKEではまだ十分な事例が集まっておらず、これから分析を進めていく予定の戦略です。
当てはまる商品・サービスの例は下記です。
|
・ECで販売できる工具や部品 |
モール型のECサイトで商品を販売する手法は、BtoBの領域ではまだ一般的ではありません。しかし、個別の見積もりが不要で、営業が介在せずに販売できる工具やオフィス用品については発展が見られます。
モール型ECサイトで集客するための基本的な戦略は、モール内の検索結果に多くヒットするよう、モール内のSEOに注力することです。
他にも、初回購入後のお客様と継続的な関係性を保つためのメールマーケティングや、一定の企業規模のお客様には直販の営業部隊が個別に商談し、契約金額を大きくする取り組みなども検討しましょう。
自社の商品・サービスをターゲット企業に直接販売しており、営業が介在するプロダクトビジネスです。「リード獲得量を増やすため分業型営業組織を設置する戦略」が向いています。
当てはまる商品・サービスの例は下記です。
|
・SaaS ・広告媒体 |
単価が低く分かりやすい商品を扱う傾向にあります。Web広告、コンテンツマーケティング、展示会と、BtoBマーケティングで活用される主要な接触施策を総動員し、見込み顧客との接触量を最大化することが求められます。
マーケティングチームのミッションは、さまざまなチャネルで試行錯誤を繰り返しながら、最も効率の良いチャネルや、お客様に訴求できるメッセージを見定めることです。LTVに限度があることが多いため、顧客獲得単価（顧客獲得のためにかかった費用）をどれだけ抑えられるかも重要です。
営業が介在する場合は、扱うリードが受注につながるかどうかの判断も重要です。
接触量を最大化するためには、個人情報提供のハードルが低いホワイトペーパー、セミナーなどのリード獲得媒体を利用することになります。リード獲得の際に、フォームからどのような情報を取得できればお客様の温度感が高いと判断できるか、お客様と接点の多い営業チームと一緒に定義し、フォームで取得する内容について検討することが大切です。
さらに、受注率が高いお客様の行動履歴（どのホワイトペーパーをダウンロードしているか、どのセミナーに参加していたかなど）を把握し、今後のマーケティング活動・営業活動に生かすために、MAとSFAを連携させての分析が必要です。
リード獲得をゴールにした近視眼的なマーケティング活動に陥らないために、MAとSFAを連動させ、CVポイント別でお客様の行動をモニタリングできる体制を構築しましょう。
獲得したリードをいかに効率よく商談化し受注できるかを突き詰めることが重要なため、いわゆる「THE MODEL」の考え方にのっとり、営業工程別でチームを分けることが一般的です。
営業工程別に分けられたマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスの各チーム同士で、「有望リード」や「商談化」などの定義を言語化し、認識をそろえておきましょう。認識のすり合わせを行うことで、対応漏れのリードが発生する可能性を減らすことができます。
営業活動においては個別に具体的な企画提案が不要なことが多いため、個人の経験やスキルが大きな変数になりにくいのが特徴です。トークスクリプトやテンプレートの提案資料を作り、営業チーム全体の営業力を底上げすることが重要になります。
売上を最大化する条件は、商材によって異なります。
工業部品などの有形商材の場合は、販売数量を増やすこと、またはお客様にリピートされることが必要です。
SaaSの場合は、導入アカウント数を増やすこと、チャーンレート（解約率）を最小化することが重要です。営業コストおよびチャーンレートを減らすために、ヘルプサイトを充実させる施策も検討すると良いでしょう。
セールスイネーブルメントの専門チームを設置できるのであれば、以上の課題に対応するシナリオ設計を行いましょう。
| 施策名 | 内容 |
|---|---|
| コンテンツマーケティング（SEO） | SEOを考慮した有益なコンテンツを発信して検索上位を獲得し、多くの見込み顧客を集める。 |
| ホワイトペーパー（トレンド） | トレンドを意識した需要が大きいホワイトペーパーを公開することにより、見込み顧客の獲得につなげる。 |
| 交通広告 | 特にタクシー・電車広告など。認知拡大のためにオフラインでも広告を出稿する。 |
| ディスプレイ広告 | 課題についてまだ意識していない見込み顧客を集める。 |
| SNS広告 | 主にFacebook、TwitterなどのSNSに広告を出稿する。課題についてまだ意識していない見込み顧客を集める。 |
| リスティング広告 | 特定の課題意識がある（課題が顕在化している）見込み顧客を集める。 |
| 外部メディアへの出稿 | 商品の比較サイトなどに出稿し、既に課題意識がある見込み顧客から認知を得る。 |
| ヘルプサイト | 見込み顧客の課題や疑問を人を介さずに解決できるコンテンツを設置する。購入前のよくある質問への回答や、導入事例など。 |
| 反響型インサイドセールス | 広告出稿や、有益なコンテンツの発信によって見込み顧客からの問い合わせを受け、商談・受注につなげていくインバウンド型のインサイドセールスを行う。 |
自社の商品・サービスの販売をターゲット企業に販売する際、間に別の企業を通す間接販売であり、営業が介在するプロダクトビジネスです。「商社の営業活動を後方支援する戦略」が向いています。
当てはまる商品・サービスの例は下記です。
|
・オフィス用品 |
間接販売には、主に2つのケースがあります。メーカーのマーケティングチームがリード獲得をすべてアライアンス（業務提携）先に委ねるケースと、一部自社でも取り組むケースです。
マーケティングチームのミッションは営業活動を円滑にすることです。質の高い提案書のテンプレート作成や、課題が顕在化する前のお客様に紹介するホワイトペーパー制作などが該当します。
マーケティングチームのミッションは、さまざまなチャネルで試行錯誤を繰り返しながら、最も効率の良いチャネルや、お客様に訴求できるメッセージを見定めることです。
自社が扱う商品にもよりますが、単価が低く分かりやすい商品である場合が多いため、Web広告、コンテンツマーケティング、展示会とBtoBマーケティングで活用される主要な接触施策を総動員して接触量を最大化することが求められます。LTVに限度があることが多いため、顧客獲得単価（顧客獲得のためにかかった費用）をどれだけ抑えられるかも重要です。
また、獲得したリードを名簿のままアライアンス先に渡すのか、商談が確定してから委ねるのか、その際の連絡手段と情報の受け渡しはどうするのかといった業務フローを明確にし、活動を効率化することも必要です。
商社や代理店を通す間接販売の場合、営業チームの仕事はアライアンス先の新規開拓や、契約したアライアンス企業が成果を出しやすくするためのサポートになります。
アライアンス先の新規開拓にあたっては、単に代理販売を依頼するのではなく、相手企業が自社の商品を売ることでどんな便益を得られるかの企画提案が重要です。他社製品よりも優先的に販売してくれるよう、文字通りWIN-WINの状態を作り出す必要があります。
アライアンス企業が成果を出しやすくするためのサポートにおいては、これまでの営業活動の成功事例をコンテンツ化し、説明会やオウンドメディアを通じて発信することで、成果を共有し再現性を高める方法があります。
成功したやり方の再現性を高めることで、自社やアライアンス企業が獲得した案件を高い確率でクロージングに導いたり、ソリューション提案を駆使した上で、より好条件でのお客様との契約につなげられるでしょう。
成功事例をコンテンツ化するためには、成功案件を分析し、どのような条件が成果に結びついたのかを知る必要があります。SFAを導入し、受注要因分析に活用しましょう。
| 施策名 | 内容 |
|---|---|
| コンテンツマーケティング（SEO） | SEOを考慮した有益なコンテンツを発信して検索上位を獲得し、多くの見込み顧客を集める。 |
| ホワイトペーパー（トレンド） | トレンドを意識した需要が大きいホワイトペーパーを公開することにより、見込み顧客の獲得につなげる。 |
| ディスプレイ広告 | 課題についてまだ意識していない見込み顧客を集める。 |
| SNS広告 | 主にFacebook、TwitterなどのSNSに広告を出稿する。課題についてまだ意識していない見込み顧客を集める。 |
| リスティング広告 | 特定の課題意識がある（課題が顕在化している）見込み顧客を集める。 |
| 外部メディアへの出稿 | 商品の比較サイトなどに出稿し、既に課題意識がある見込み顧客から認知を得る。 |
BtoB事業における8つの戦略パターンについて解説しました。
自社のビジネスモデルが分かれば、取るべき戦略や手法を知ることができます。BtoBマーケティングで成果を出すための最初の指標として本記事を活用してください。
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コンテンツマーケティングを軸にしたリード獲得をベースに、営業体制のDXコンサルティングを主導。エンタープライズ企業のマーケティング体制整備の実績あり。
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