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インサイドセールスを設置する目的は何でしょうか？ 分業によって業務を効率的に行うという自社目線の発想だけでは上手くいかないことが多いかもしれません。インサイドセールスの導入目的を考えるときに重要な視点の一つは、顧客に対して自社の商品やサービスの価値を最大化できるかどうかです。
インサイドセールス業務のアウトソーシングを提供する株式会社ブレーンバディが、インサイドセールスの組織づくりについて解説する連載企画。
前回は、インサイドセールスを導入すべきか判断するための指標やインサイドセールスの役割設定・組織体制について説明しました。今回は、導入時の目的を顧客起点で定義することの重要性についてお話しいたします。
インサイドセールスの設置を決めたら、まずインサイドセールスの役割について組織内で認識を揃えることが重要です。
マーケティングとインサイドセールスが、それぞれの部門の役割・目的を認識し、コラボレーションすることで自社の商品やサービスの価値を高めることができるからです。
ただ業務を分担するのではなく、お互いの部門の役割や目的を共有することが、組織のゴールへ向けての連携につながり相乗効果を高めます。
では、インサイドセールスの目的はどのように設定すれば良いでしょうか。それは、自社の視点ではなく、顧客起点で考えることが大切です。
インサイドセールスの目的は、自社にとっての業務効率化ではなく、顧客にとっての価値提供を最大化するためでなければなりません。導入する際は、事業責任者や経営者層が、顧客起点でインサイドセールスの目的や方向性を明確にすることが求められます。
顧客起点で目的を定義すると、個人の認識する役割がぶれることはありません。マーケティング担当者やインサイドセールスのメンバーに自部門の役割を質問したら、全員が同じ答えを持つべきです。
「リード数の獲得」「SQL（セールスクオリティファイドリード）の達成」「CAC（顧客獲得コスト）の削減」など、役割認識が個人によって違うと、それぞれの活動の方向性が異なってしまい、効率的な組織とはなりません。
また、LTV（生涯顧客価値）を高めることを目標とする人と、単に多くのリードを獲得することを目標とする人では、リードの品質や顧客体験が大きく異なるでしょう。
目的や役割が不明確であったり、ぶれていたりする場合、顧客体験は悪化し、顧客提供価値を毀損する可能性があります。ひいては、自社の売上を落とすことにつながるのです。
マーケティングとインサイドセールスの目的や役割を組織内で共有できたら、いよいよ目標設定です。顧客起点で設定された目的や役割を達成しているかどうかを確認するための指標としてKPIを当てはめていきましょう。
例えば、リードの育成プロセス一つをとってみても、初期のリード生成から購入意向の高いリードへの変換まで、様々なステップが存在します。初期段階のリードは「Marketing Lead（ML）」として識別され、その後「Marketing Qualification Lead（MQL）」、「Teleprospecting Qualified Leads（TQL）」、そして「Sales Qualified Leads（SQL）」というステップを経て、最終的には購入の意向が高まるリードへと進化します。これらのステップは、マーケティング、インサイドセールス、そしてフィールドセールスの各チームが連携して進めるものであり、それぞれのステップでのKPIは、チームの効果的な活動を評価するための重要な指標となります。
これらのKPIを設定するときに重要なのは、自社が解決したい課題は何か、その対象となる顧客が誰か、そしてその顧客にどのような価値を提供するのかを明確にすることです。そして、それに基づいて適切なKPIを選択し設定していきます。
お互いの目的や役割をしっかりと認識している前提で、マーケティングとインサイドセールスが上手くコラボレーションし相乗効果を生みだすには、細やかなコミュニケーションが必須です。これは、福田康隆さんの著書『THE MODEL マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス』（翔泳社／2019年）でも言われてます。
コラボレーションによって生み出した成果が、会社にとって本質的に良いものだと認識できると、部門間のコミュニケーションは更に活性化し、企業の業績向上につながります。
インサイドセールスを設置する際に、「The Model（分業型営業組織の概念）」を形式的に取り入れてしまうと、部門間の連携が上手くいかないことが多いかもしれません。それぞれの部門が自部門のKPIだけを追っていると、隣接部門の目標達成を妨げる場合があるからです。
例えば、マーケティングがリード数を増やすことだけを目標にしていると、商談化の見込みがないリードが増え、商談化を目標としているインサイドセールスからは不満が生じる可能性があります。このような状況は、部門間の軋轢（あつれき）を生むだけでなく、顧客にとっても、望んでもいない商談に付き合わされるなど、顧客体験の低下をまねいてしまいます。
それぞれの部門・プロセスにおいて、顧客起点の活動ができていれば、部門間の不和はあまり生じないはずです。
マーケティングは、その顧客のニーズが顕在化しているかしていないかに関わらず、自社の商品やサービスが解決したい課題を持つはずの顧客を見つける。▶インサイドセールスは、その顧客のニーズが顕在化するまで待つのか、早期に解決した方が良いと判断し顕在化を促すアクションをするのか判断して商談に繋げる。▶フィールドセールスは、顧客の課題解決に合わせた提案をする。
この本質を忘れてはいけません。
顧客起点であることは全てのプロセスで重要です。しかし、「顧客」の定義が個人によって違うと、「顧客起点」の解釈も食い違ってしまいます。
自社の顧客を深く理解するためには、カスタマージャーニーマップ（顧客の行動や感情を時系列で可視化したもの）が有効です。各部門で共有し、それぞれの役割において自社の価値を顧客に伝えるにはどうすべきかを判断するための基準にすることが大切です。
マーケティングやインサイドセールスに役割を聞いたときに、全員から、個人の目標ではなく、顧客起点の回答が出てくる状態が理想と言えるでしょう。
なぜ顧客を定義し、顧客起点で考えることが重要なのかがわかる具体的な事例として、当社がサービスを提供しているロボットメーカー様のケースを紹介します。
その企業では、展示会で多数の名刺を収集していたものの、その後のアプローチが「アポイントを取る」ことだけに焦点を当てていたため、顧客体験が低下していました。
そこで当社が間に入り、顧客の定義から考えました。名刺をもらった企業の中で、自社の技術で問題解決できそうな課題を抱えている企業はどれなのか、その企業に対してどのような顧客体験を通して価値を届ければよいのか、を考えるところから支援を始めたのです。
現在は、新規事業開発部門にターゲットを絞り「一緒にロボットを使った新しいアイデアやサービスを考えませんか？ディスカッションの相手をさせてください」とアプローチすることで、顧客体験を高めることに成功しています。この手法は、受注にならなくても、自社の技術力や専門性を顧客に見てもらえる機会になりますし、顧客にとっては無料で専門的なディスカッションができるため大きな価値となります。結果として、受注率や受注金額も上がりました。
この成功事例のポイントは、顧客を明確にし、顧客の課題解決策や顧客の体験価値を具体的に定義した点にあります。
導入目的を顧客起点で考え、組織内での役割認識を合わせることは、インサイドセールス組織を成功させるための重要なポイントです。
営業プロセスの分業という形だけの側面で導入を考えている場合は見直しが必要でしょう。インサイドセールスを置くことで、顧客の体験価値を向上させることができるかどうかを考えてください。そして導入するときは、メンバーが共通した役割認識をもち、部門間の連携で相乗効果を生み出せるように目標設定をしていきましょう。
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株式会社リクルート出身。その後、HRスタートアップに事業責任者として創業から携わり、営業組織の構築を行う。2021年4月、本格的にセールス・イネーブルメント事業を行うべく株式会社ブレーンバディを設立。学歴、職歴、働く場所、年齢などに関わらず、「一人でも多く、パフォーマンスを発揮できる機会を提供する」というミッションの実現を目指す。
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