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効率的な営業戦略として、近年注目を集めている「インサイドセールス」。対面で営業活動を行うフィールドセールスに対して、非対面での営業活動を指します。
インサイドセールスは、リード（見込み顧客）へアポイントを取るという側面ばかりに目を向けられがちですが、その役割は多岐にわたります。
導入の際は、自社において、インサイドセールスの役割をどこにおくか検討することが重要です。
この記事では、営業支援サービスとしてインサイドセールス業務のアウトソーシングを提供する株式会社ブレーンバディが、企業が新たにインサイドセールスを導入する際のポイントを説明します。
まず、インサイドセールスの定義を確認しましょう。
インサイドセールスは、非対面での営業活動を指します。多くの人が「テレアポ」や「ウェブ商談」などをイメージするかもしれません。実際には、電話やウェブ面談以外にも、手紙、電子メール、SNSなど、リードに対して最適な手段でコミュニケーションを取り、商談を進めています。
さまざまなテクノロジーを駆使して営業活動を行う点も特徴です。SFA（営業支援システム）やCRM（顧客関係管理）のようなツールを活用し、ターゲット顧客に合わせたアプローチを行います。またデータを基に、特定のセグメントや属性の顧客に対してメールマガジンを送ったり、ウェビナーを開催したりするなど、顧客育成にも携わります。そういった意味では、マーケティングとの連動が非常に大切です。
インサイドセールスは、大きく２つのパターンに細分化されます。SDR（Sales Development Representative）とBDR（Business Development Representative）です。
一般的に「反響型」と呼ばれる組織や手法で、資料請求や問い合わせなど、能動的なアクションが見られたリードに対してアプローチを行います。
「開拓型」、または「新規開拓型」とも呼ばれ、新しいリード獲得のために、マーケティング部門と連携して自社のターゲットに戦略的にアプローチします。未アプローチのリードに対してアウトバウンドコール、手紙、メール、SNSなどの手法を使って接触します。
インサイドセールスの重要な役割の一つは、リードを商談につなげ、適切なタイミングでフィールドセールスに引き継ぐことです。この役割はSDRもBDRも同じですが、SDRはリードの選別・育成の工程をより重要視します。セールスフォース・ジャパンが活用してきた分業型営業組織の概念「The Model」で言われるインサイドセールスはSDR型に近いといえます。
インサイドセールスのスキルセットとして求められるのは、調査力、データ分析力、コミュニケーション能力、そしてPDCAサイクルの運用能力です。これはビジネス全般に共通して重要な要素でしょう。
インサイドセールスは、多くの顧客と接点を持つため、顧客のニーズや自社サービスに求められるものは何かなど、リードからの反応を元に調査・分析できます。また購買プロセスの初期の段階にも関わるため、新卒者のファーストキャリアとしてもおすすめです。
フィールドセールスしかない状態から、インサイドセールスを立ち上げたいとき、最初に考えるべきことは、ビジネスとして何を達成したいのかという点です。事業目標やビジネス目標からブレイクダウンして、インサイドセールスの役割をどう設定するかを考えましょう。
インサイドセールスの役割は、リードを生み出すことや、リードを育成すること、プレ商談を行うことや簡単な商品の説明をすることなど、さまざまなものが考えられます。また、実際の商談や契約を補佐する役割や、顧客とのコミュニケーションを通じて、データを集めたり、レポーティングを行ったりする役割もあります。
立ち上げの段階で、これらの役割のなかから何をインサイドセールスに任せるかを決定しましょう。その判断軸となるのは、自社の事業目標やビジネス目標です。
短期的な問題解決のためだけにインサイドセールスを配置すると、思うような効果は得られません。
例えば、フィールドセールスが商談で忙しいので、アポイントだけを別の人に任せようとインサイドセールスを置くケース。このような場合、インサイドセールスはアポイント件数だけが目標値となってしまい、リード情報がフィールドセールスに適切に引き継がれず、営業プロセスがうまく機能していないことが多いです。
自社に専属のインサイドセールス組織を置くかを決定する指標として重要なのが、PMF（Product-Market Fit）※ を達成しているかどうかです。
※ 顧客が満足する商品を、最適な市場で提供できている状態アポイントが取れないからとインサイドセールスを置く前に、アポイントが取れるサービスになっているのか、適切なターゲットにアプローチできているのか、など検討すべき項目が残っているかもしれません。PMFを達成していない状態でインサイドセールスを置くと、増えた人件費に見合うほどの成果を出せないことが多いでしょう。
私たちが営業支援をしているなかで、PMFを達成していない状態の企業と関わることも多々あります。そのような場合には、まずPMFの検証を行い、それを基にインサイドセールスの配置を検討するように提案しています。
販売オペレーションが最適化されていない段階では、そもそも分業化を進めないほうが賢明です。例えば、そもそも客数が入っていない飲食店では、注文を聞く担当、配膳する担当などホールスタッフの仕事を分業しても効率的ではありません。客数の多い飲食店だからこそ、待機中の客へ先に注文を聞くスタッフの配置が業務効率化につながるのです。
同じように、分業化することで生産性向上が見込めないのであれば、インサイドセールスを置くことの優先度は低くなります。
一般的に、エンタープライズ向け商品を提供している企業よりも、SMB向けや単価が低い商品を扱っている企業のほうが、インサイドセールスによる生産性向上を期待できます。ただし、そのなかでも、扱う商品やサービスの特性によって、インサイドセールスが効果を発揮できる適切な組織体制は変わります。
また、企業の戦略やケイパビリティ（企業全体の組織的な能力）にも影響を受けます。マーケティングに強みのある企業にとっては、新たにSDRを配置するだけで効果があるかもしれません。一方、マーケティングが不十分な企業の場合は、BDRをマーケティング部門に組み込んで体制を強化する戦略もあります。
インサイドセールスは、「受注につながるアポイントをどれだけ取れるか」で評価されがちですが、リードにアプローチし断られた理由を蓄積できること自体が大きな価値を生むことにつながります。
マーケティングは定量的なデータを扱うことが中心なのに対し、インサイドセールスは、顧客からの生の声など、定性的なデータを収集できます。これらの情報を組み合わせることで、より効果的なマーケティング戦略を立案したり、フィールドセールス受注率を上げたりすることが可能です。
断られた理由などの定性的な情報を蓄積するときに注意すべき点は、判断基準を個々人の感覚に任せないことです。
チーム内で主要な選択肢を用意し、「顧客に〇〇と言われた場合、あなたはどの『断られた理由のパターン』に区分しますか？」といったような解釈のすり合わせを行う必要があります。
定性情報を収集する際は、リードチャネルごとにまとめることをおすすめします。セミナーからのリード、メディアからのリードなど、チャネルによってリード特性がある可能性が高いからです。
定性情報が蓄積されてくると、どのような言葉をかけるとリードのフックになり話を聞いてくれるか、どのような状況だと断わられる確率が高いか、ある程度パターン化されてきます。そこから、初回はこの情報を必ず聞くなど、リードに合わせたアプローチ方針を定めることが可能です。
リードとのやりとりを標準化し、コミュニケーションを属人化させないことが大切です。
インサイドセールスのさまざまな役割や、導入する際のポイントについて紹介しました。これからインサイドセールスの立ち上げを考えている企業は、インサイドセールスが収集するリードの一次情報をもっと有効活用すべきではないでしょうか。
多くの企業が、インサイドセールスに対して「アポどり」の成功率だけに焦点を当てています。それでは、インサイドセールスの組織も成功体験が積めずに疲弊していきますし、受注につながらないアポイントが増えてしまうだけです。
インサイドセールスが収集する定性情報を丁寧に分析すれば、自社の商品・サービスの改善の参考にしたり、マーケティング戦略を練ったり、フィールドセールスの受注率をあげたりすることができます。その真価に気づけば、インサイドセールスの組織における役割は拡大していくはずです。
株式会社リクルート出身。その後、HRスタートアップに事業責任者として創業から携わり、営業組織の構築を行う。2021年4月、本格的にセールス・イネーブルメント事業を行うべく株式会社ブレーンバディを設立。学歴、職歴、働く場所、年齢などに関わらず、「一人でも多く、パフォーマンスを発揮できる機会を提供する」というミッションの実現を目指す。
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