インタビュー
長年続いてきた、「先発完投型」の営業スタイルや「プロダクトアウト」の限界を感じていないでしょうか。市場の成熟化、顧客の購買行動の変化、そして属人化するノウハウ。これらの課題に具体的にどう向き合えば良いのか。BtoB製造業出身で現在、BtoB製造業のマーケティング支援を行っているMonointive株式会社の斉藤拓真氏に、成果を上げるための実践的な戦略とアプローチを伺いました。
Monointive株式会社 代表取締役社長
2011年、オリンパス株式会社に入社し、製造業向けの研究開発や品質保証のための解析・測定装置の販売に従事。その後、マーケティング部門へ異動し（同事業は株式会社エビデントへ分社）、BtoBマーケティング機能の立ち上げや各種ツールの導入などを経験。製造業のBtoBマーケの遅れと、分業型の営業・マーケ体制の可能性を感じ、2024年にMonointive株式会社を創業。現在は、「製造業向けのBtoBマーケ・営業支援」と「マーケ・営業関連ベンダー向けのクライアント支援」を行っている。 BeMARKEでの連載記事 https://be-marke.jp/author/448
――製造業、特にBtoB製造業特有のマーケティング課題について解説していただけますか？
製造業のBtoBマーケティングの課題は大きく3つの観点からとらえることができます。営業面、マーケティング面、そしてそれらを推進するための環境面です。
BtoB製造業の営業体制は、構造的に「先発完投型」になっているのが特徴です。見込み顧客を探すところから商談クロージング、納入後のトラブルシューティング、アフターケアまで一連の流れを一人で担当するケースがまだまだ多いのが現状です。
この構造やビジネスモデルは長年うまく機能してきましたが、成熟した市場環境の中で新たな成長を描きにくくなってきているという課題があります。先発完投型の営業に適しているのは基本的に「ルート営業」です。キーマンを中心に定期的な訪問を行い、関係性を深めながら顧客からの依頼事項に対応するルート営業が主流でした。
―― SaaS業界など他のBtoB業界との違いはありますか。
SaaS業界などIT系では「マーケがいて、インサイドがいて、フィールドセールスがいて……」といわゆる「分業型のマーケ・営業組織になっています」。これとは対照的に、BtoB製造業では基本的に営業部門に人員配置する組織構造が主流です。これが従来うまく機能していた背景には、訪問すればするほど売上が上がっていた時代が長く続いた市場環境にあります。
しかし近年では、国内市場の頭打ち、コロナ禍をきっかけに進んだ顧客における情報収集のオンライン化などにともない、従来の営業スタイルが限界を迎えつつあります。
――営業スタイルの変化にともなう、マーケティング面での課題はどのようなものでしょうか？
マーケティング面については「プロダクトアウト型」が主流なのが課題です。製造業では製品・機能訴求型中心のコンテンツやマーケティング施策が多い傾向にあります。
製造業は長らくルート営業型で既存顧客に新しい製品をPRしてリプレイスを獲得するという販売チャネルが主流でした。
そのため、本来マーケティングが担うべき潜在顧客へのナーチャリング（育成）を行って商談化させるような取り組みがほとんど行われてこなかったのです。しかしながら、製造業もこれまで長く続けてきた販売スタイルを変えるべき時期に来ていると思います。
よく言われる話ですが、現在は、問い合わせの時点ではほぼ購買意思が決定しているというのが大きなトレンドです。このような状況を考えると、いかにニーズが潜在化するタイミングをとらえて、購買に向けた行動を起こす前に顧客へアプローチする仕組みを構築できるかが重要な課題です。
また、購買フェーズが初期段階にある顧客にアプローチする際には、製品情報よりもターゲット顧客が所属している業界向けの技術トレンドや法規制の情報、業務課題に関する実態調査など、業務課題に関連した情報をフックにすると押し付け感がなくタッチポイントを持つことができます
購入ニーズが健在化する前の顧客にもタッチポイントを持ち、インサイドセールスがナーチャリングすることで案件化し、フィールド営業がクロージングする。この仕組みこそが売上を最大化できる鍵になります。
私自身は製造業でも十分機能する仕組みであると考えておりますが、一方でこうした取り組みがまだまだ発展途上であったり、そもそもこういった仕組み自体を導入していないケースが多いのも実情です。
システム・ツールの課題で申し上げると、やはりデータが分散しているケースが非常に多いです。これはSaaS業界と対照的で、SaaSの場合はお客様とプロダクトがネットでつながっているため使用状況も把握できますし、SalesforceなどのCRMと連携していることも多く、購入前後の顧客動向が一元管理されています。
「“販売施策”から脱却しよう〜製造業におけるマーケティング課題とは？」より
製造業の場合はそういったシステム連携がなく、基本的にはオフライン環境(もしくは社内ネットワーク環境)で使われることが多く、リアルタイムによる使用状況の把握が構造上難しくなっています。
購入後のお客様の状況を把握する情報として、修理履歴の情報が挙げられますが、別システムで管理されていることが多く、CRMと連携できていないことで修理頻度の高いお客様などにリプレイス提案を行う仕組みが構築できないことも課題と言えます。
また、別の問題としては、受発注の情報と案件情報がひも付かない企業も多く、どのような仕様で納入されたかという情報と商談履歴が集約できない状況についても改善の余地があります。
製造業では代理店経由で受発注が行われることも多く、注文書・製品も販売店を介することになります。
このフローでは、受発注システムの発注元の情報には販売店あるいは、会社名までの情報しか蓄積されません。
受発注業務を回すだけであればこれでも十分ですが、もし、SFAの案件データにひも付いていれば、「どの企業」の「どの部署」で「誰が」、「どんな仕様(ユニット・パーツ単位)」で購入したかまで把握できることで、インサイドセールス部隊がアップセル・クロスセル提案もできますし、リプレイス時には購入当時の経緯も把握しながら提案を行うことが可能です。
これができないことで多くの機会損失を生んでしまっていると感じています。
あらゆるデータはあるものの、システム・ツール間で連携されていないために、結果としてサイロ化してしまう。本来は営業やマーケティングにおいてビジネスチャンスを創出するための下支えとなるべきツールや社内インフラが、情報の分散によって阻害されているという構図があります。
――他のBtoB企業と比べて、製造業の場合は個社の課題が多様すぎてパターン化しにくい、一つの解決策でカバーしきれないといった印象があるのですが、実際はどうでしょうか？
BtoB製造業の多くの商材はニッチなものが多く、製品の専門性も高いことなどから業務が属人化しやすい構造にあると感じています。
例えば、スマートフォンに使われる電子部品の不良解析を行う分析装置、ガラス表面の傷を検出する検査装置、食品向けの製造装置、金型を作るメーカーなど......挙げればきりがありませんが、どれも日常生活で接するものは少ないと思います。
当然、営業のやり方として共通する部分もありますが、クライアントの企業が生産する品目も多岐にわたることから営業マンの知識や独自のノウハウに依存しやすい構造があります。
私自身、前職で顕微鏡や測定器の製造・販売するメーカーにいましたが、同じ製品の導入でも顧客の業界・業種・業務内容によって用途は大きく異なります。このような背景により、BtoB製造業では、ターゲットによってマーケティングコンテンツをそろえたり、営業の型化をするのを難しくさせていると言えます。
――変革の動きはあるものの、他業界に比べるとまだ変化のスピードは緩やかなのかもしれません。
製造業の特性の背景から考えると製品のライフサイクルがとても長いということが挙げられるかもしれません。製造業、特段BtoB向けの商材はマイナーチェンジを含めても4-5年、フルモデルチェンジも7-8年・長いものだと10年を超えるロングセラーの製品も多く存在します。
顧客側もリプレイスまでは最低5-6年はかかりますし、10年前後が中央値という感覚です。
極端な例ですが、営業時代にお客様と「この設備、私たちが生まれる前から使っていることになりますね」なんていう話をしたこともよくありました。
このように売り手・買い手双方のライフサイクルが長いことが、業界変化のスピードを緩やかにさせている一因であると考えています。
――ただ、製造業の各企業も変化の必要性は感じているということでしょうか？
はい、多くの企業が「従来のやり方では通用しない」と感じていらっしゃいます。背景には多くの技術領域で成熟化が進んでおり、「新製品をリリースすれば売れる」という状況はとうに過ぎており、各業界で再編や合理化が進んでいて、今まで使っていたお客様自体がいなくなってしまっていることなどが挙げられます。
このことから各企業で新規市場への進出を模索する動きがありますが、まさに「新規市場の新しい見込み客(リード)を獲得する」というマーケティングの最も醍醐味とされる取り組みが必要になっています。
しかしながら、ルート営業型の販売スタイルが長きに渡って行われていたため、「何から手をつけて良いか分からない」と苦慮されている企業が多いのもまた事実です。
参考情報：“販売施策”から脱却しよう〜製造業におけるマーケティング課題とは？
――新たなマーケティング手法や営業スタイルを導入する際に発生しがちな課題はありますか？
よく聞くお話としてはインサイドセールスの導入です。
インサイドセールスはオペレーション主導で行うことが多く、例えば獲得したリードに対して2時間以内に電話をかけないと通電率が下がるため即時性高くアプローチする、あるいはパイプラインの初期・中盤で60〜90日滞留したらインサイドセールスに自動通知して定期的にアプローチするなど、うまくいっている企業はこうした分業で進めています。
しかし、「自分の知らない間に顧客に連絡が入るのには抵抗を感じる」という営業の方が多いのが実情です。こうしたフィールドセールスの心理ハードルを下げるためには、一気に大きく変えるのではなく、範囲を限定して社内で小さな成功体験を積み重ねるというプロセスも必要です。
――組織構造の違いについてはいかがでしょうか？
製造業のビジネスモデルや販売スタイルが、現在求められている分業型のマーケティング・営業組織とマッチしていないという問題があります。
SaaS系の企業ですと、リード獲得 > 商談獲得 > 商談クロージング > リピート のファネル管理がされており、必要なKGI/KPIの達成を目的としたマーケ・営業・カスタマーサクセスの各部門が組織化されている姿をお見受けします。
一方、製造業では事業部の中の販売部門といった位置付けで、パイプラインの管理を念頭においた組織構造になっていないことが多い印象です。
顧客の購買行動の変容に合った組織・オペレーションの必要性は各企業が感じているものの、営業の人数は減らせない・マーケティング人材が不足している・インフラを整える投資ができないなどの理由から、多くの企業が課題を感じています。
――斉藤さんが実際に支援する際は、どのようなマーケティング戦略でアプローチしていますか？
ご相談を受ける際、「Web広告を検討しています」「ウェビナーをやろうと思っています」というように、手段ベースでご相談いただくことが多いです。
しかし、深掘りしていくと本当にやりたいことは「新しいターゲット市場に対してアプローチしたいが、営業リソースが足りないのでマーケティングで補いたい」といった本質的な目的であることが多いのです。私たちはまず「本質の目的は何ですか？どういう状態を目指すのですか？」というところから始めます。
そして、施策のプランニングが非常に重要です。商材やサービスの理解から始まり、現在の施策や戦略、勝ち筋を分析し、どういう顧客に自社製品の付加価値を届けたいのか、既存顧客の属性や伸びしろのある属性は何かなどを分類します。さらに全体のマーケティング予算、プロダクトの強みやポジショニングなど、かなり深い部分まで理解しないと本当の意味での施策のプランニングはできません。
ボトムアップ/トップダウンに限らず、マーケティング施策のトライアルに取り組まれている場合、「とりあえずやってみた。でも成果が出なかったからやめました。次はこれをやりました。ダメでした」という試行錯誤の繰り返しがあります。
これはPDCAのように見えても、本質的には事業戦略との整合性が取れていないため、効果的な施策になっていないのです。
本来、まず事業戦略があり、それを土台として販売・営業戦略が構築されています。マーケティング施策も、それらと整合性の取れた形でプランニングし、実行・振り返りまでを行わなければ、本当の意味でPDCAを回しているとは言えません。
各施策が戦略の実行手段として有効だったのかどうかを検証することもできなければ、結果として「何が良かったのか／悪かったのか」の議論が曖昧になってしまいます。
だからこそ、経営戦略や上位方針としっかりアラインさせながら、事業計画（売上目標）を達成するために、新規顧客・見込み顧客・商談の各獲得件数をKPIとして設定し、それらを獲得するための施策メニューを具体的に整理することが必要です。
そして、各施策ごとに「どれくらいの成果が見込めるか」という仮説を立て、実施後にその結果をレビューする。この一連のサイクルを回すことこそが、マーケティング施策の精度を飛躍的に高める鍵になります。
――マーケティングの施策例としてはどのようものが有効ですか？
コロナ禍を契機に製造業でもセミナーやコンテンツマーケティングなどがオンライン施策として実施されるようになりましたが、製造業ではやはり「製品の実物や動いている様子を実際に見たい」というニーズが根強くあります。
そうしたニーズに応える代表的な場が、オフライン施策である「展示会」です。
しかし、多くの企業では展示会で獲得したリードのうち、具体的な商談に至らなかったものは放置してしまうケースが多いんです。例えば1日100件ずつ取って3日間で300件、時には500件ものリードを獲得しても、そのうち10%程度しか活用していないことが多い。せっかく獲得したリードを無駄にするのはもったいないですよね。
そこで、例えば自動車関連の展示会（オフライン）に出展した2、3週間後に、自動車業界向けの使用例紹介や技術トレンドを説明するセミナー（オンライン）を開催すれば、予算をかけて獲得した貴重な新規リードをもう一度掘り起こすことができます。
このようにオフラインとオンラインの施策をうまく織り交ぜることで相乗効果を生み出せます。「今からウェビナーを企画したら3カ月後にできそうだからとりあえずやってみよう」ではなく、「〇月に自動車業界向けの展示会があるから、その後に業界向けウェビナーをやろう」「1月には半導体業界向けの展示会があるから2月にそれに関連したウェビナーをやろう」というように施策同士の連動性を持たせることで、効果を高めることを意識しています。
「製造業マーケ実践例：コンテンツの”つくりっぱなし”を防ぐには？」より
――実際にこれまでご支援した中での成功事例を紹介していただけますか？
先ほど申し上げた「展示会の後にセミナーを絡めることで、ポテンシャルのあるリードにしっかりタッチポイントを持たせる」という事例があります。フォローアップの施策として展示会に来場された見込み客に親和性の高いセミナーを企画・実施することで、従来の1.5倍の商談が獲得できているケースがありました。
展示会の効果が限定的で、多くのリードが無駄になってしまうという課題に対して、その後の掘り起こし策としてセミナーを企画し、セットで実施するアプローチで商談数を増やすことができました。
―― 他にも課題解決の事例はありますか？
例えば、セミナーをはじめとするコンテンツでの集客ができていたものの、購入潜在層の流入が少ないという課題に直面されていた企業様のケースです。
製品紹介を主軸としたテーマであったために本来の目的であった新規リード獲得・ハウスリストの掘り起こしにつながらないケースがありました。そこで、特定の業界・部署・業務内容に絞った内容にすることで、セミナーの内容に親和性を持った課題・関心を持った方の参加につながり、質の高いリードを獲得できました。
「広く集客を募る」という方向性から「自社の営業戦略に合ったターゲットに絞る」ことで、参加者にとって有用な情報提供の場になり、参加後のフォローで個別セミナーの依頼を獲得し、ターゲット企業で新たな接点獲得にもつながるなどの効果もでています。
参考情報：製造業マーケティングコンテンツづくりの鍵～QCD+S観点の“コト作り”の方法とは？
――最後に、あらためて製造業のBtoBマーケティングを成功させるポイントについてお聞かせください。
「なぜ売れたのか？」を突き詰めることが重要だと思います。具体的にはマーケティングの施策・コンテンツを考える上では「なぜお客様が投資対象として自社製品を導入してくださったの」を本質的に理解することが欠かせません。
ここで注意しなければならないのは、「自社製品の性能・機能」そのものではなく、「お客様が購入前に抱えていた課題は何か」、「導入後にその課題がどのように解決されたか」という“課題と解決のプロセス”に焦点を当てることです。
この視点を持つことによって、展示会におけるブースメッセージや、ウェビナー・ホワイトペーパーなどの各コンテンツに落とし込むことできますし、これまで接点のなかった新規顧客の関心を惹きつけることにつながります。その結果として、各施策がより効果的に機能し、リード獲得にもつながっていきます。
マーケティングというと、「何か新しくて特別なことをゼロから始めなければならない」と感じる方も多いかもしれません。ですが、私自身はあまりそうは考えていません。実際、私たちがご支援する際には、まず実際の商談現場でのベストプラクティスを丁寧にヒアリングしながら、「自社では当たり前すぎて気づきにくい製品・技術の提供価値や魅力」を言語化・可視化し、それらをもとに施策をご提案するようにしています。
言い換えれば、新規顧客を獲得するための「宝の山」は、すでに社内に眠っているのです。
日本の製造業は、長年にわたり高品質なモノづくりを強みに成長してきましたが、その「売り方」——いわゆる“モノ売り”のアプローチには、まだまだ改善の余地があると感じています。私たちは、そうした売り方が少しでも良くなり、価値が正しく伝わるようになることで、製造業全体がさらに前進できると信じています。
だからこそ、マーケティングや営業の在り方を見直し、モノの価値を「伝え、届ける力」を高めるご支援を、これからも続けていきたいと考えています。
――ありがとうございました。
参考情報：製造業マーケ実践例：コンテンツの”つくりっぱなし”を防ぐには？
※情報は2025年3月14日取材時点
BeMARKE編集部スタッフ。業界紙記者、教育系フリーペーパーのライターを経験。2015年にローンチした人事担当者向けメディア「＠人事」とフリーマガジン「＠人事」の定期刊行に編集・ライターとして携わり、現職。2022年からBeMARKEの取材系コンテンツ制作にも関わる。
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