インタビュー
個人能力に依存しすぎない営業組織づくりを実現する「セールス・イネーブルメント」に注目が集まっています。BtoBマーケターはどのようにしてセールス・イネーブルメントと向き合えば良いのか。どのような企業が導入効果を得られるのか。
今回、特別企画として、日本におけるセールス・イネーブルメントの第一人者・株式会社R-Square & Company代表取締役社長の山下貴宏氏に、BeMARKEナビゲーターの山下航希がインタビューを実施。セールス・イネーブルメントの潮流や、どのような課題を持った企業が導入を検討すべきなのか。また、導入が向かない企業の傾向や失敗するパターンなどを語っていただきました。【2022年7月28日取材、聞き手：山下航希、編集：BeMARKE編集部】
山下貴宏（やました・たかひろ）
株式会社R-Square & Company 代表取締役社長
法政大学社会学部卒業後、日本ヒューレット・パッカードにて法人営業、船井総合研究所を経てマーサージャパンに入社。人事制度設計、組織人材開発のコンサルティングに従事。その後セールスフォース・ドットコム入社。セールス・イネーブルメント本部長としてイネーブルメント部門の規模を4倍に拡張、グローバルトップの営業生産性を実現。2019年同社を退社しセールス・イネーブルメントに特化したスタートアップR-Square & Companyを立ち上げ。大手から中堅企業まで数々の企業のイネーブルメント組織構築に尽力。ATD Sales Enablement Certificationを取得、イネーブルメント分野の日本での第一人者として講演実績も多数。著書に「セールス・イネーブルメント 世界最先端の営業組織の作り方」（かんき出版）。
株式会社R-Square & Company https://www.r2-company.com/
――セールスフォースのイネーブルメント部門で具体的にどんなことをされていたのか教えてください。
山下貴宏氏（以下、山下氏）：営業組織の生産性を上げるためのプログラムを提供していました。大きくは2つで、1つは中途社員のオンボーディング、もう１つは既存の営業社員の強化です。事業拡大にともない毎月のように中途社員が入社しますので、彼らの立ち上げが一番のミッションでした。彼らの立ち上がり具合が売上に大きく影響しますので、イネーブルメントの役割は非常に重要です。
そして新入社員はいずれ既存の営業になっていきますが、新製品のリリースや買収などを通じて製品ラインアップが大幅に拡大していくなかで、営業成果の最大化を支えるためには既存の営業に対する体系的なプログラムも提供していく必要があります。具体的には最新の売り物、売り方理解です。
――日本はセールス・イネーブルメントをチームとして設立する状況にはまだ至っていない企業も多いように思えます。セールスフォースをはじめとして海外企業では一般的なのでしょうか？
山下氏：米国に本社を置く営業コンサルティング＆トレーニングカンパニー・ミラーハイマングループの調査機関CSO Insightのデータ※によると、調査対象のグローバルカンパニーの内、イネーブルメントの導入率は2013年ごろ2割に満たないぐらいでしたが、直近では6割ぐらいの企業が単発のプロジェクトではなく組織としてイネーブルメントに取り組んでいることを報告しています。
※「CSO-Insights-5th-Annual-Sales-Enablement-Study」
――日本の現在のセールス・イネーブルメントの潮流として、新しく参入しようという企業が増えている印象はありますが、今後はどのようになると予測していますか？
山下氏：日本のBtoBセールス界隈でもイネーブルメントの認知は広がってきていると思います。ある調査データによると、法人営業経験者のうち50％ぐらいの方がイネーブルメントという言葉を知っていました。また、イネーブルメントを知っている方の7割ぐらいは、自社にイネーブルメントが必要だと思っているという結果が出ています。
企業がイネーブルメントに取り組もうとする背景には、近年の激しい環境変化に営業が適応しなければならない状況があります。
今まではFace to Faceでコミュニケーションをとり、信頼関係を構築し、定期的に情報提供していればある程度進んでいた案件も、パンデミックによってお客様と会えなくなり、オンラインを中心とした営業スタイルに変えながら価値を提供しなければいけなくなりました。また、お客様側は営業と会う前にWebサイトなどである程度情報収集してから購買の意思決定を進めようとしていますので、マーケティング部門、インサイドセールス部門と連携しながら、商談を進めていくことも求められます。企業によっては変化する顧客ニーズに合わせて商材が複雑化していくこともあるでしょう。この変化に対応し続けられる強い営業組織を形成することが、今のBtoBの営業組織の大きな課題だと思います。
海外ではイネーブルメントの認知が向上してこの5年ほどで取り組みが一層加速し、成功事例も増えています。日本でも成長企業を中心に導入が進んでいます。この状況を見て、イネーブルメントに取り組んでいない国内企業も「こういうアプローチがあるんだ」「これを参考にして導入してみよう」となっている。この循環が徐々にできつつあるのが今の日本の市場環境だととらえています。
――日本と海外でイネーブルメントの取り組み方に違いや傾向はありますか？
山下氏：海外は組織的な取り組みが進んでいる一方で、日本はまだそうなっていない企業も多い点がやはり大きな違いだと思います。
イネーブルメントは単にトレーニングを実施するだけではなく、データやナレッジなどを活用しながら複合的に取り組まないといけない。日本ではこの認知がようやく広まってきて「じゃあどこから始めようか」という状態です。イネーブルメントをサポートするツールのベンダーさんも少しずつ増えてきていますが、企業側でイネーブルメント導入を検討していても、海外のように組織的に予算や人をつけて本格的に取り組む段階まではきていません。
――BtoBマーケターはセールス・イネーブルメントにどう向き合えば良いでしょうか？
山下氏：開発部門、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスという一連のバリューチェーンの中で、マーケターとしては認知が広がり、リードや商談が増えて営業が売れる状態を作っていくことを目指していると思います。この流れがうまくつながらないところにもどかしさを感じているかもしれません。
マーケター視点でイネーブルメントの成功に貢献できることをここでは3つご紹介します。
まず、インサイドセールスのイネーブルメント支援です。フィールドセールスに行く前段階のニーズ喚起やナーチャリングのためのイネーブルメントプログラムの整備には、接点を持ってから多岐にわたる施策を実行し見込み顧客とコミュニケーションを取ってきたマーケターの知見や蓄積されたデータが生かされるでしょう。
2つ目は、プロダクトマーケティングにおける営業支援です。プロダクトマーケティングの情報は「新しい製品、新しい機能がリリースされました」と常日頃アップデートされると思います。これをそのまま営業チームに流しても機能売りになってしまいますので、プロダクトをどう売れば良いのかという「Hoｗ to sell」の観点から営業へ情報共有を行うことでイネーブルメント支援ができると思います。ここでは特に「競合に対してこのプロダクト優位性はどこなのか」「お客様のどんな課題を解決できるのか」「自社ならではの差別化要素は何なのか」という3Cの視点が重要です。
3つ目はコンテンツの有効活用による営業支援です。マーケティング視点で作るコンテンツはMAなどで精度が上がってきてはいるものの、抽象度を高めざるを得ない場面も多いと思います。一方、営業は個別具体的なコンテンツを必要としており、マーケティングとは別に作成しているケースが多いのではないでしょうか。お客様からすると、接点を持ってから購入に至るまでのつながりに違和感がないことはとても重要なので、マーケティングで作成したコンテンツをリバイズ（修正）して営業でも活用できるようイネーブルメントチームと協業していく方法もおすすめです。
――これらの施策をリードするイネーブルメントチームにはどういう経歴やスキルを持っている人が適しているのでしょうか？
山下氏：まず大前提として、営業理解があることです。営業経験もあるに越したことはないですが、仮になかったとしても、自社がどういう営業をしているのかという理解は必要になります。加えて、営業現場の成功事例を体系化してコンテンツとして提供する、育成プログラムに仕立てて提供することが得意な方はベストだと思います。イネーブルメントはいろいろなコンテンツを作って提供するという「体系化」と「デリバリー」がコアの動きになるからです。
――「なかなかそんな人材がいない」と言われてしまうことがあると思いますが... ...
山下氏：例えば、人材開発や育成部門の経験がある方は、育成の視点でプログラムの構築やデリバリーができるので適していると思います。営業企画や経営企画の方、コンサルティング経験をお持ちの方も、知識やスキルを体系化し、取りまとめて施策として全社展開していく動きをとれる方が多いので、イネーブルメントと親和性がある職種ではないでしょうか。
――どんな課題を持っている企業が優先的にセールス・イネーブルメントを始めるべきだと思いますか？
山下氏：オンボーディングや営業スタイル変革に対して課題を持っている企業です。イネーブルメントのコアとなるコンセプトは、成果創出に向けて人の成長をどう推進していくのか。これが顕著に当てはまるテーマがオンボーディングと営業スタイル変革だからです。
オンボーディングの課題は、中途採用を大量に行うスタートアップや中堅・中小企業が当てはまると思います。採用した社員に早く立ち上がってもらわないと売上につながらないといった、「人の成長と売上」が直結する課題に対してセールス・イネーブルメントは非常に有効です。
営業スタイル変革については、エンタープライズ系の企業に多い課題です。旧来の事業の売上を維持していても大幅な売上の伸びは達成できないので、新しい売り方を実践していく必要がある。しかし現場を見ると、引き合い対応型や御用聞き型の売り方に最適化されてしまっていて、なかなか変わることができない。この動きを変えて売上を伸ばしていくためにイネーブルメントに取り組むケースがあります。
――この2つのパターンそれぞれでやるべきイネーブルメント施策は大量にあると思いますが、最初に取り組むべきことをあえて定義するなら何でしょうか？
山下氏：あるべき姿を「型化」することです。オンボーディングだったらオンボーディングが実践できている状態をちゃんと定義する。営業のスタイル変革ができているならその売り方を型にする。この型化が最初のステップになります。
多くの場合、あるべき姿が言語化されておらず売上目標だけがあって「あとは現場よろしく」となっているので、できる人もいればできない人もいるという状況に陥ります。
だからイネーブルメントでは、例えば入社半年後に立ち上がって売上を上げるためには何ができなければいけないのか、どういったスキルを身に付けなければいけないのか、などを整理するところから取り組みます。
――もう少し踏み込んだ質問をさせていただきますが、例えばセールス・イネーブルメントのKPIはどう設定して進めていくと良いでしょうか？
山下貴宏氏（以下、山下氏）：イネーブルメントチームのKPIは営業部門のKPIと連動させて設計すべきだと思います。イネーブルメントに問われるのは、最終的に営業の成果に至ったかどうかだからです。
営業組織がそんなに大きくなければ、例えば個々人の成約率が上がったのかどうかなど、優先的に改善しなければならない個別の指標に対して施策を打っていく形になります。営業組織が大きい場合は、全体の生産性を見る指標に対してKPI設計するといいと思います。例えば、平均の立ち上がり期間を見る、営業の目標達成率の中央値が去年よりも上がったのか確認する、営業組織全体の案件の金額が去年よりも大きくなったのかチェックするなどが考えられます。
もちろん育成自体を見ることも重要ですが、それだけだと今までの人事部門が提供してきたものと変わりません。だから、育成によって営業の成果につながったのかどうかを最終的には見るべきだと思います。
――ここまでのお話を伺うなかで、社内で営業力に自信を持っている方々が「イネーブルメントなんて取り組む必要ない」と抵抗を示す場合もあると想像できます。営業力に自信がある企業は、セールス・イネーブルメントを導入しなくても良いのでしょうか？
山下氏：なぜ自社は営業力が強いのか、そして今後も強くあり続けられるのかが明確に説明できるのであれば、イネーブルメントはいらないと思います。イネーブルメントは再現性を持って組織的に営業力を底上げしていく取り組みだからです。
自社の営業が強い理由を言えるなら、営業力を高めるサイクルが回っていることになると思います。しかし「一部の営業が強い」といった属人的な理由であればいずれ営業力が下がる可能性があるので、この場合はイネーブルメントの検討は必須だと考えます。
――成果起点のコンテンツやトレーニングの提供、データによる効果検証、改善といったサイクルが体制として整っている会社はイネーブルメントの導入は必要ないかもしれない。一方で強気なマネジメントや一部のハイパフォーマーに依存した体制で営業力を担保しているような企業は、イネーブルメントの取り組みを始めることでより強固な営業組織を作れるようになると解釈しました。
山下氏：はい。「上司の背中を見て真似ろ」といった属人的な文化を持つ企業は、組織化かつ仕組み化という観点でイネーブルメントは検討に値すると思います。
――では、視点を変えてセールス・イネーブルメントの導入で失敗してしまうパターンがあれば教えてください。
山下氏：パターンとしては大きく「営業成果の最終責任者である営業トップのコミットメントがない」「ツールや施策ありきで始める」「イネーブルメント専任メンバーをアサインできず空中分解」「データから始めない/データで検証しない」という4つがあります。
山下氏：イネーブルメントの目的である営業成果に対して最終責任を持っているのは営業トップです。そのため、営業トップのコミットメントは必須です。コミットメントがないと結局は何のためにやっているのか分からなくなって、リーダーシップが発揮されません。
「イネーブルメントが最近流行っているらしい」「やれるところからやってみよう」と施策ありきで始めても、肝心な最初の設計がないのでイネーブルメントの目的が分からなかったり成果につながっているのか見えなかったりして、定着化せず失敗に終わってしまいます。
また、イネーブルメントの施策にはそれ相応に工数やリソースが必要となるので、片手間ではできません。だから誰が専任メンバーとなって施策をリードするのかを決めないと、いずれ空中分解してしまいます。
さらに、イネーブルメントはデータで始まってデータで終わる取り組みであるため、何の指標や数値を改善する必要があるのか、それを改善するために必要なスキルとか知識は何か、本当に改善されたのか、などデータをもとに施策を実行し続けるサイクルが必要です。
これが旧来の育成にはなかった発想だと思います。「データで始めてデータで検証できる」サイクルが回り続ける限りは、一過性で終わることはありませんので、データを活用することはとても重要なポイントです。
――データに関連していえば、日系大手企業やスタートアップ企業で、SFAを導入していても営業活動の改善に生かす攻めの活用ができておらず、マネジメントツールで終わっているケースが少なくありません。この場合はどうすれば良いと思われますか？
山下氏：SFAで営業成果を管理すると同時に営業の行動変容につながるイネーブルメント施策をセットで行っていく必要があると思います。SFAの商談管理という側面だけでは、現場としては「忙しい中なぜ入力しなければいけないのか」「入力の手間をかけたとして自分たちのメリットは何か」と思うはずです。入力した結果が自身の成長や成果につながる育成施策や営業支援策に還元されるという現場にとってのメリットを示すことが大切になります。
――日々いろいろなBtoB企業と接しているなかで、主にデジタルマーケで大量リードを取るノウハウは世に広まってきていると思います。その一方で、より良い営業体験をどうお客様に届けるか、それをどう再現性高く実行するかというノウハウはまだまだこれからだと感じています。
山下氏：今はセールス・イネーブルメントが主軸になっていますが、営業成果を担っているのはフィールドセールスだけではなく、マーケティングやインサイドセールスも含まれます。また、継続的な売上という観点ではカスタマーサクセスやパートナーも売上の一部を担っています。
このレベニュー（収益）全体をどう支えるかが、今の海外の大きなトレンドです。売上全体の責任を持つCROというポジションとタッグを組む形で、フィールドセールスだけに特化するわけではなくレベニュー全体をイネーブルメントで支えることが流れとしてあります。
日本はセールス・イネーブルメントの認知がようやく拡大してきた段階ですが、自然の流れでレベニューイネーブルメントも増えてくるのではと思います。
――パートナーセールスの文脈が私もよくお客様から質問を受けるところです。自社でマーケティングの取り組みを進めていくにあたって、メーカー側の活動がパートナーセールスを邪魔するんじゃないかという意見があってなかなか進まないというお話をいただくことがよくあり、分断をされてしまっていると感じます。
山下氏：パートナーセールスを成功させるためには、パートナー企業の営業が売りたくなる、売りやすくなる環境整備が必要です。パートナー企業の営業が売りたくなるかどうかは、パートナー契約やインセンティブ設計の影響もありますが、少なくとも売りやすくなる環境整備は可能です。
パートナーセールス・イネーブルメントは「売りやすくなる環境整備」を支援します。具体的には、パートナー営業向けの育成プログラムやナレッジなどの提供を行いますが、ここでは直販営業に提供しているイネーブルメントの型を流用しながらパートナー企業にあったコンテンツを作成することがポイントです。また、企業の体制や契約形態によってはパートナー企業の窓口担当者のイネーブルメントが求められるケースもあります。レベニューの観点で強化すべきチャネルがどこか、そのなかでパートナービジネスの重要度が高い場合パートナーセールス・イネーブルメントは有効なアプローチといえます。
《編集部より》最後に編集部から山下氏に追加質問をさせていただきました。
――セールスフォースに入社して一番印象に残っていること、特に企業文化の面でありましたら教えてください。
山下氏：データ共有を徹底する度合いはすごいと思いました。例えばマーケティング部門やインサイドセールス部門が取った定量・定性両面のデータをセールス部門は細部にわたり見ることができます。また、共有を前提にした組織であることにも驚きました。先々の組織の成長を見越して動く人が多く、ノウハウを聞かれて教えない人は1人もいないです。
これをカルチャーと言ってしまうとそれまでかもしれないですが、オペレーションと一体となっている部分もあると思います。データを共有しやすい状況があって、その恩恵を現場が受けている。だから誰にノウハウを聞いてもしっかり共有してくれる。このサイクルがうまく回っている企業だと感じました。
――今日のお話にもあった「型化」、再現性を重視しているのでしょうか？
山下氏：はい。どんなに優秀な人でも1人でできることには限界がありますので、掛け算と掛け算の仕組みをどう作るかが重要になります。イネーブルメントは掛け算の極みのようなものです。普通だったら営業の人間に重きを置いて売上を伸ばせば良いのですが、いろいろな現場の知見を集めて誰もができる形にすると掛け算が働くので、そこをスケールさせましょうという発想です。
――形式知化や共有の徹底によってどの社員でもできるようになるというベースがありつつも、セールスフォース社の中でいわゆる優秀と呼ばれる社員の方にはどのような特徴がありますか？
山下氏：ハイパフォーマーの方々に共通している点は「成果に対してめちゃくちゃストイックであること」です。また、柔軟に学び直しをします。なかなか成果が出せない方は、昔と環境も変わって全然売るものも違うのに昔と同じやり方をしてしまう。一方でハイパフォーマーの人はすごく柔軟に学び直し、環境に合わせてギアチェンジしています。
――ありがとうございました。
※情報は取材時点
※文中画像は株式会社R-Square & Company提供
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